Joe Lonsdale advierte que la carrera por la IA definirá defensa, energía y poder industrial de EE. UU.

Joe Lonsdale, cofundador de Palantir, afirmó que la inteligencia artificial debe entenderse como una revolución industrial más que como una amenaza existencial inmediata, pero advirtió que su impacto en defensa, energía, productividad y geopolítica será decisivo durante la próxima década.
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• Joe Lonsdale sostuvo que la IA elevará la productividad en servicios, software, salud y logística, y que las mejores oportunidades de inversión estarían en las aplicaciones finales.
• El empresario alertó que Estados Unidos necesita más energía, manufactura, drones, barcos autónomos y minerales críticos para no quedar rezagado frente a China.
• También criticó la burocracia gubernamental, defendió la modernización del Estado con tecnología y explicó por qué ve a la defensa como un sector difícil, pero estratégicamente imprescindible.

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Joe Lonsdale, cofundador de Palantir y participante en firmas como Anduril, OpenGov, Addepar y Saronic, presentó una visión amplia sobre inteligencia artificial, defensa, energía y competitividad industrial en una conversación con Tony Robbins y Christopher Zook. Su tesis central fue clara: la IA no debe leerse como una nueva deidad tecnológica, sino como una revolución industrial de enorme alcance.

Durante la charla, Lonsdale reconoció que algunos líderes de laboratorios de frontera están profundamente preocupados por los riesgos de la IA. Sin embargo, dijo que no comparte la idea de un desenlace casi religioso o existencial en el corto plazo. A su juicio, el marco correcto para inversionistas y ciudadanos es otro: una disrupción productiva que cambiará industrias, empleos y correlaciones de poder entre países.

La conversación giró también alrededor de una pregunta clave para audiencias de mercados y tecnología: dónde se crea valor real. Lonsdale planteó una taxonomía de seis niveles para invertir en IA, desde la energía hasta las aplicaciones finales, y subrayó que el mejor balance entre riesgo y retorno estaría en el último eslabón, donde la tecnología se traduce en servicios con impacto económico directo.

En America’s New Military Tech: Drones, Data and AI with Tony Robbins & Joe Lonsdale, publicado por Tony Robbins, el empresario trazó además una conexión directa entre software, guerra moderna, manufactura avanzada y reforma del aparato estatal. Según su argumento, esos frentes ya no pueden analizarse por separado.

IA como revolución industrial, no como religión tecnológica

Lonsdale dijo que la productividad derivada de la IA ya no es una promesa abstracta. Comparó el momento actual con la segunda revolución industrial, entre 1870 y 1900, un período en el que, según señaló, la riqueza e ingreso medianos en Estados Unidos más que se duplicaron en menos de una generación. Para él, ese precedente ayuda a entender por qué la transformación será profunda, aunque no necesariamente apocalíptica.

El empresario afirmó que hoy existen cerca de USD $5 billones en salarios dentro de la industria de servicios, y que ya se observan casos en los que alrededor de USD $2 billones de esos salarios podrían enfrentar mejoras de productividad del doble, o incluso más. Añadió que en algunas compañías adquiridas por su ecosistema de inversión se han triplicado flujos de caja en áreas específicas en apenas dos años.

Desde su punto de vista, muchos trabajos cambiarán o desaparecerán, igual que ocurrió con viejos oficios en ciclos industriales previos. No lo presentó como una anomalía histórica, sino como una característica normal de los grandes saltos tecnológicos. El punto decisivo, dijo, es si el sistema económico logra traducir esa productividad en más prosperidad general.

Para ordenar el mapa de inversión, Lonsdale dividió la cadena de la IA en seis capas. La primera es la energía, que consideró crítica por la enorme demanda eléctrica futura. Luego ubicó a los fabricantes de chips, los centros de datos, las compañías de modelos, la infraestructura de software para desplegar IA y, por último, las aplicaciones y servicios que crean valor directamente para empresas y usuarios.

Su apuesta principal fue el llamado “nivel cinco”, es decir, las aplicaciones. Allí incluyó modelos de negocio que ya no solo venden software a una empresa de servicios, sino que directamente operan el servicio completo apoyándose en una integración profunda entre procesos y algoritmos. En su opinión, esa estructura hace más difícil la desintermediación y mejora los márgenes.

Para ilustrarlo, mencionó segmentos como la conciliación de pagos en logística, un mercado que estimó en USD $70.000 millones al año. Según explicó, compañías tradicionales del rubro operan con márgenes de entre 15% y 20%, mientras nuevas firmas impulsadas por IA ya alcanzan márgenes de 60%. También citó la facturación médica, donde señaló un gasto total anual de USD $280.000 millones, de los cuales USD $120.000 millones se pagan a terceros y USD $160.000 millones se manejan internamente.

Energía, chips y ventaja geopolítica

Uno de los puntos más insistentes de Lonsdale fue la energía. Dijo que la demanda futura será tan grande que incluso los líderes del sector evitan revelar sus estimaciones completas para no alarmar a sus propios inversionistas. En su lectura, esa subestimación del consumo eléctrico es uno de los grandes errores del mercado.

También enlazó este punto con la competencia estratégica global. Aunque no cree que la IA vaya a convertirse en un “dios”, sí considera que otorgará acceso al equivalente de miles de actores con coeficiente intelectual muy alto. Si un país consigue antes esa capacidad, advirtió, obtendrá una ventaja geopolítica que podría extenderse desde la guerra cognitiva hasta el terreno biológico y cibernético.

Al referirse a China, aseguró que el problema no es solo tecnológico, sino también industrial. Sostuvo que el gigante asiático tendría 230 veces la capacidad de construcción naval de Estados Unidos. Ese dato, dijo, revela una fragilidad seria si llegara a producirse un conflicto prolongado en el Pacífico, porque la capacidad de reemplazar activos destruidos sería radicalmente desigual.

Lonsdale contrastó ese escenario con la experiencia estadounidense en la Segunda Guerra Mundial, cuando el país produjo 18.000 barcos en 1943. Su conclusión fue que Washington necesita reconstruir capacidad manufacturera, algo especialmente importante ahora que la guerra moderna depende de producción masiva de drones, vehículos autónomos y embarcaciones no tripuladas coordinadas por IA.

En esa línea, explicó que Saronic ya entregó cientos de embarcaciones pequeñas autónomas y que construyó dos barcos de 180 pies en la costa del Golfo el año pasado, los más rápidos de ese tamaño desde la Segunda Guerra Mundial. Agregó que la meta es fabricar 10 este año, entre 20 y 30 el próximo, y luego escalar con una nueva instalación en Texas.

Otro frente que destacó fueron los minerales críticos y las tierras raras. Aunque dijo no invertir directamente mucho en ese segmento, sostuvo que la dependencia externa es un problema serio para motores de drones, imanes y otros sistemas clave. Según calculó, la solución no sería extraordinariamente cara para la escala de Estados Unidos, y podría requerir entre USD $20.000 millones y USD $30.000 millones, si existiera voluntad política para ejecutarla.

Defensa, burocracia y el choque contra los contratistas tradicionales

Para Lonsdale, invertir en defensa es complejo porque no basta con desarrollar un producto superior. También hay que sobrevivir dentro de un sistema de incentivos y contrataciones donde las empresas incumbentes tienen peso político y capacidad de bloqueo. Por eso dijo que, en este sector, en realidad hay que construir dos compañías al mismo tiempo: una tecnológica de primer nivel y otra con presencia eficaz en Washington.

Puso como ejemplo una firma de su ecosistema que compite con sistemas de microondas de alta potencia para derribar drones. Relató que, en una prueba con generales y drones militares endurecidos, su tecnología logró neutralizarlos a una distancia 9,5 veces mayor que la competencia, con el mismo tamaño y potencia. Sin embargo, al año siguiente la empresa casi no recibió ingresos, porque rivales del sector habrían presionado en el Congreso para retirar financiación a esa área dentro de la ley de defensa.

Esa experiencia, explicó, lo llevó a reforzar su trabajo de incidencia en el Capitolio y el Pentágono. Dijo que el objetivo no era pedir subsidios, sino impedir que se desfinancien tecnologías que superan a las soluciones heredadas. En su lectura, buena parte del problema radica en la estructura consolidada de los grandes contratistas, que durante décadas absorbieron presupuesto mientras perdían talento informático frente a Silicon Valley.

También opinó que muchos de esos contratistas no entienden aún la magnitud de la brecha cultural y técnica que enfrentan. A su juicio, una gran empresa tradicional de defensa difícilmente puede recrear desde dentro una cultura élite de IA y ciencias de la computación, porque los mejores ingenieros no quieren ser simples empleados, sino cofundadores con participación real en la propiedad.

Sobre la demanda gubernamental, no obstante, se mostró relativamente optimista. Dijo que la defensa sigue siendo una de las áreas menos partidistas del Congreso, y prefirió hablar de un enfoque no partidista más que bipartidista. En su visión, la preservación de la funcionalidad del país y la necesidad de no desperdiciar dinero público aún permiten consensos más racionales que en otros temas.

Palantir, procesos y modernización del gobierno

Al volver sobre Palantir, Lonsdale explicó que la compañía nació de las lecciones aprendidas en PayPal, donde enfrentaban fraude del crimen organizado ruso y chino. Tras los atentados del 11 de septiembre, dijo, él y sus socios observaron con horror que las agencias estadounidenses estaban gastando decenas de miles de millones de dólares en sistemas rezagados entre 20 y 30 años frente al estado del arte tecnológico.

Según contó, Palantir buscó resolver dos problemas a la vez. El primero era ayudar a identificar y neutralizar terroristas. El segundo era construir controles que protegieran libertades civiles, para evitar que el gobierno accediera a datos sin trazabilidad o límites claros. Lonsdale afirmó que, antes de salir de la empresa, la tecnología había contribuido a localizar y eliminar a 9.000 terroristas.

Ese esfuerzo, agregó, produjo herramientas útiles también en el sector privado. Describió el valor de una “ontología dinámica” que mapea datos y procesos dentro de una organización, lo que permite saber cómo fluye la información, qué pasos requiere cada decisión y en qué puntos un agente de IA puede automatizar la mayor parte del trabajo con supervisión humana mínima.

La idea central, remarcó, es que no se puede automatizar lo que no se entiende. En consecuencia, la mejora de productividad exige primero descubrir y ordenar procesos. Desde ahí, dijo, se vuelve posible aumentar ingresos con el mismo equipo, reducir costos o evitar nuevas contrataciones.

Como ejemplo de modernización estatal, recordó el caso de las jubilaciones federales que dependían de expedientes físicos almacenados en una mina. Según relató, el proceso tardaba unos seis meses y muchas personas no sabían cuánto cobrarían hasta recibir su primer pago. Indicó que, tras obtener permisos internos, el rediseño técnico e implementación del nuevo sistema tomó apenas cuatro días.

También denunció que durante años consultoras cobraron cientos de millones o miles de millones de dólares por proyectos que se retrasaban y excedían presupuesto, en parte porque sus incentivos favorecían exactamente ese resultado. Frente a ello, defendió la incorporación temporal de talento tecnológico de primer nivel al gobierno, incluso mediante esquemas apoyados por organizaciones sin fines de lucro.

Universidad, regulación y el mapa de lo que viene

La conversación se desplazó después al terreno cultural e institucional. Lonsdale defendió la creación de la University of Austin como una respuesta a lo que describió como un ambiente de temor a disentir en instituciones académicas de élite. Dijo que la universidad busca enseñar coraje intelectual, debate abierto y una comprensión de las raíces de la civilización occidental.

Enumeró tres pilares que, a su juicio, son indispensables para entender a Estados Unidos: el mundo clásico y sus virtudes, la herencia judeocristiana y la Ilustración. También señaló que la nueva institución se dotó de una constitución propia para blindar la libertad de expresión y evitar que el miedo a la controversia vacíe su misión original.

En materia regulatoria, propuso una idea más estructural que sectorial. Afirmó que el mayor problema es la ausencia de un mecanismo de “recolección de basura” para reglas obsoletas. En otras palabras, cree que muchas regulaciones deberían expirar automáticamente y requerir una justificación basada en datos para mantenerse vigentes.

Finalmente, cuando se le pidió una síntesis de la próxima década, dijo sentirse optimista sobre la capacidad de Estados Unidos para seguir siendo un país próspero y exitoso. Pero advirtió que no puede fallar en reducir el costo de vida ni en arreglar salud, educación y vivienda, porque si esos problemas persisten, el malestar social podría desbordar el sistema político y frenar incluso las ventajas que trae la innovación.

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Imagen original de DiarioBitcoin, creada con inteligencia artificial, de uso libre, licenciada bajo Dominio Público.

Este artículo fue escrito por un redactor de contenido de IA y revisado por un editor humano para garantizar calidad y precisión.